Dec 9, 2022
Talento. Un Vistazo al Futuro del Reclutamiento.
Hemos hablado con antelación acerca de usos divergentes de big data para nichos tan específicos como lo es la seguridad [SEGURIDAD DEL MAÑANA] para brindarle al lector suficiente contexto y fundamentos en tanto al alcance del big data se refiere. El presente artículo pretende iluminar desde otro ángulo los múltiples usos de Big Data, esta vez desde el motor interno que funge como factor determinante para impulsar al éxito o al fracaso a toda empresa: el talento humano. ¿Los métodos populares modernos para filtrar hasta los perfiles deseados son confiables? ¿Qué lógicas fungen como principios rectores en la decisión de reclutar o no a alguien?
Atraer el talento indicado es una cuestión fundamental para cualquier empresa, pues un empleado con gran rendimiento resulta 400% más productivo que uno promedio, cifra que asciende hasta un 800% de tratarse de un trabajo de gran complejidad. Un estudio conducido por Mckinsey & Company reveló que un 82% de las compañías reportaron no contratar personas talentosas y, para aquellas otras que componen el caso inverso, solo 7% cree poder retener ese talento. Retener el talento es igual de importante que encontrarlo, siendo que se suele generar un círculo vicioso donde inclusive si una empresa llega a encontrar gran talento, la tasa de deserción es más alta que nunca y la fidelidad a una sola empresa en una baja histórica, siendo que el empleado promedio se permanece en una misma empresa un promedio de 4.4 años. El talento humano aporta una inmensidad de valor y es escaso.
"A small team of A+ players can run circles around a giant team of B and C players."
Steve Jobs
El ahora mundialmente conocido libro Moneyball, de Michael Lewis, plasma una utopía del talento humano que jamás había sido abordada: el prospecto de generar un equipo ganador con base en los talentos únicos de cada integrante, siendo así capaces de subsanar las debilidades individuales con una sinergia colectiva. Si bien dicha práctica ahora es común escucharla para el caso de equipos que, tomándose valen tantos millones de dólares, ¿cuán plausible es replicarlo para la contratación de un analista nuevo o, en su caso, un vendedor novato para una tienda de abarrotes?
Para el caso de empleos como cajeros, vendedores, meseros y personal de aseo, Estados Unidos ha comenzado a implementar desde hace ya una década el llamado "Modelo de los 5 factores", examen de personalidad que pondera cuestiones tales como la extroversión, amabilidad, conciencia, neurosis y apertura a nuevas ideas y que resulta un criterio fulminante a la hora de seleccionar personal nuevo. Este examen, siendo destinado para posiciones que representan tan poco ingreso, están intencionadas para ayudar a descartar a tantas personas como sea posible de la manera más económica posible, pero dejan entrever múltiples áreas de oportunidad en tanto al tipo de candidatos que dejan fuera, como víctimas de desórdenes de personalidad que necesitan retomar un papel activo en la comunidad para pertenecer a esta y, como consecuencia, quedan todavía más marginados.
Frank Schmidt, profesor de negocios de la universidad de Iowa llevó a cabo recientemente un análisis que contrasta los distintos métodos de evaluación de candidatos por su poder predictivo, dejando a los exámenes de personalidad muy por debajo de los test de consciencia o las evaluaciones de colegas. A final de cuentas, lo que uno pretende hacer al establecer un proceso de reclutamiento resulta en demasía ambicioso: predecir el valor que cierto candidato puede tener para la empresa; no debe de sorprender al lector leer que dichas pruebas resultan, en el mejor de los casos, levemente superiores al azar.
En puestos regulares para las grandes corporaciones, el análisis de personas juega un papel igual de importante, siendo que el 8% de las compañías reportaron en 2016 ser completamente capaces de implementar modelos predictivos a sus procesos de reclutamiento (cifra que era de la mitad un año antes). De hecho, en 2016, un 72% de los Curriculum Vitaes no llegan a ojos humanos por ser procesados primero por tecnologías en búsqueda de palabras clave y que estén relacionadas con la vacante en cuestión. Palabras como “R”, “razonamiento crítico”, “habilidades cuantitativas” y muchas otras pueden ya no solo ser la diferencia entre entrar a una firma o no, sino entre siquiera recibir atención o estar mandando un CV al vacío. Por todo esto, como actualmente se hace en los equipos ganadores de ajedrez, un equipo híbrido, capaz de entremezclar las capacidades y potencial para automatizar de la tecnología con el razonamiento e inteligencia humana es el curso más plausible para desempeñar una labor de atracción de talento más exhaustiva que resulte en la contratación de personas no solo con las capacidades para desempeñar su papel bien, sino que compagine con la identidad y valores de la empresa.
La tendencia hacia el futuro categóricamente será inclinarse hacia la automatización de procesos mediante lectores automáticos, páginas especializadas de reclutamiento que otorguen a las empresas a los mejores candidatos ya decantados y el uso de plataformas como LinkedIn, Evolv y TalentBin para ahorrar la mayor cantidad de tiempo, dinero y demás recursos en la búsqueda del equipo perfecto. Se estima que la atracción de talento digital es un área de oportunidad que está valuada en 500 millones de dólares.
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Fuentes de Consulta
Scott Keller, “Attracting and retaining the right talent
” (24/11/2017)
Consultado el 30/11/2021
Cathy O’Neil, “Weapons of Math Destruction” (2016) [pag. 105-122]
Frank L. Schmidt “The Validity and Utility of Selection Methods in Personnel Psychology: Practical and Theoretical Implications of 85 Years of Research Findings” (1998)
Don White, Carl Nagy, “Training & Experience Evaluations: Predicting Performance and Practical Application ” (07/2013)
Consultado el 02/12/2021
https://www.ipacweb.org/Resources/Documents/conf13/white.pdf
Bernard Marr, “Data-Driven HR: How Big Data And Analytics Are Transforming Recruitment” (04/05/2018)
Consultado el 03/12/2021
